銷售經(jīng)理有一項艱巨的任務。專業(yè)銷售人員并不總是容易管理的人，而且當銷售出現(xiàn)問題時，銷售經(jīng)理往往要受到指責。

不幸的是，當銷售經(jīng)理固執(zhí)己見地認為這七個愚蠢、陳腐的誤區(qū)就是銷售管理的一切的話，這項工作會變得更加困難。

誤區(qū)之一：管理的首要職責是做假賬

為什么這是個誤區(qū)：雖然數(shù)字很重要，但它們永遠都是過去發(fā)生的歷史。將數(shù)字看作重中之重會導致收入流的搖擺不定，將盈利分在不同的季度中，甚至在糟糕的情況下，作假帳以使數(shù)字看上去漂亮。

為什么有人相信它：管理層對收益數(shù)字的壓力直接來自擔心和不稱職的結合。因為銷售經(jīng)理不知道為了實現(xiàn)結果而如何去管理大家，所以他直接跳到試圖控制結果上。

事情的真相：管理的首要責任是管理活動。雖然一名經(jīng)理不能（誠實地）管理數(shù)字，但他總是可以管理導致這些數(shù)字的活動。如果你將重點放在銷售團隊所做的事情，以及衡量每項活動的成效上，每天的數(shù)字就變成幾乎無需關注的必然結果。

誤區(qū)之二：經(jīng)理的工作是知道答案

為什么這是個誤區(qū)：每當經(jīng)理回答員工的問題時，他或她就變成一名小偷。經(jīng)理剝奪了這個人思考和成長的機會。雖然經(jīng)驗具有價值，但當來之不易的智慧唾手可得時，人們不會從中學到什么，更不用說讓他們被迫接受了。

為什么有人相信它：在許多公司，銷售經(jīng)理是將業(yè)績好的銷售員提拔進入管理崗位的。這些人自然假設，他們是因他們“知道如何去推銷”受到提拔，而實際上這其實是針對他們的個性和推銷風格。

事情的真相：經(jīng)理的工作是提出正確的問題。有效管理的竅門是能夠在員工自己的頭腦中，激發(fā)會使員工成功的思考過程和想法。偉大的經(jīng)理知道有助于員工發(fā)現(xiàn)他們哪些方面需要加以改善和如何改善，以及哪些能夠必然的得到提高和改善。

誤區(qū)之三：配額是一種員工管理工具

為什么這是個誤區(qū)：配額定義了組織中的低績效標準以及該組織中個人的低績效。當把它作為一種管理工具使用時，經(jīng)理是在將高的重視放在低的績效上。其結果是完全可以預測的：整個銷售團隊將目標放在低標準上，而且很少超過它。

為什么有人相信它：人類是復雜和難懂的，具有各種產(chǎn)生動機的手段。相比之下，配額很容易理解，當談到設定用以激勵團隊去推銷的目標時，這使之成為一條方便的捷徑。

事情的真相：配額是一種企業(yè)測量工具。配額只是組織為了實現(xiàn)其目標而需要達到的。配額和員工想從公司對其的雇傭中得到的東西毫無關系。它不具有激勵作用，甚至當經(jīng)理將之作為一根棍棒在每個月底來敲打員工時，亦是如此。

誤區(qū)之四：當銷售增加時士氣會提升

為什么這是個誤區(qū)： 經(jīng)理通常認為，增加銷售將帶來更高的士氣，無視士氣低落會讓它變得更加困難，甚至不可能增加銷售這一事實。結果是一種典型的“先有雞還是先有蛋”的情況，每個人都等著情況改善，而他們卻越來越不想去改善它。

為什么有人相信它：當銷售不好的時候，一種前景無望的氣氛很容易在組織中蔓延。人們開始抱怨經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手、管理層，或者任何能將失敗歸咎于它的外部因素。

事情的真相：當員工相信銷售會有所改善的時候，士氣就提高了。要建立這種信念，管理者必須：1）提出一種清晰的長期目標，2）讓銷售團隊對這一目標是否可行進行現(xiàn)實檢驗，這會給每位團隊成員帶來好處，以及3）將目標重新定義為所有人都認為是能夠?qū)崿F(xiàn)的一系列實際步驟。注：此項倡議必須取得高層管理者的支持，否則將中途夭折。

誤區(qū)之五：管理者應該把客戶放在第一位

為什么這是個誤區(qū)：當管理者宣揚和實踐這一長期存在的公理時，他們忽略了他們的員工，負責建立和培養(yǎng)客戶關系的人?？蛻艉芸熘溃ㄟ^向經(jīng)理提要求，他們可以繞過銷售代表并得到他們想要的東西，這導致糟糕的士氣，高的人員流動，以及客戶不滿意。

為什么有人相信它：不計其數(shù)的“以客戶為中心”的書籍和講座使得區(qū)分真的在對客戶做工作（如銷售人員）的員工和為那些對客戶起作用的人（如銷售經(jīng)理）提供支持的員工變得困難。

事情的真相：經(jīng)理必須把自己的員工放在首位。經(jīng)理們應該定期和全面的和員工進行溝通，并且在他們和客戶進行溝通的時候幫助他們。經(jīng)理們永遠都不應該削弱其員工處理客戶問題的權力。

誤區(qū)之六：績效優(yōu)者定義管理能力

為什么這是個誤區(qū)：經(jīng)理們常常將其績效優(yōu)者看作他們作為銷售經(jīng)理有多么成功的一項指標，盡管可能他或她一被聘請來就如此出色或者是由經(jīng)理一手培養(yǎng)起來的，但個人的成功更有可能反映此人的動力和能力，而不是經(jīng)理帶來的好處。

為什么有人相信它：銷售團隊往往以成功為導向，打造‘明星’。雖然這種明星通常是天生的，不是培養(yǎng)出來的，但是可以理解的是，銷售管理層愿意因招聘和培養(yǎng)他們而獲得一些好評。

事情的真相：績效差者定義管理能力。銷售團隊中表現(xiàn)差的人恰恰說明了經(jīng)理會接受什么，因為此人仍被留在團隊中。更何況，績效差者作為團隊其他人的累贅，其他人清楚地知道，為了滿足經(jīng)理容忍表現(xiàn)不佳者的意愿，他們必須工作得更加努力。

誤區(qū)之七：管理的大部分內(nèi)容都是常識

為什么這是個誤區(qū)：當我們將任何事情的解決方案都看作是常識時，我們往往沒有多么重視它，以為我們的常識會幫助我們渡過難關。結果是相同的問題月復一月，年復一年的煩擾著我們，因為經(jīng)理們在依賴“常識”去解決這些問題。

為什么有人相信它：作為一種靈丹妙藥的常識信念總是會帶來精神懶惰的結果。它錯誤地認為具有“常識”的人會做出正確的決定，而這個*的常識信念，始終是精神懶惰的結果。這錯誤地認為具有“常識”的人會做出正確的決定，而具有真正專業(yè)知識的人會表現(xiàn)得像不切實際的書呆子。

事情的真相：優(yōu)秀的管理需要一組復雜和多元化的技能。為了讓員工人盡其才，管理者必須了解自己的員工以及他們的利益。

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